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這家公司職位自己選、工資自己定,營業額翻了
來源:未知    日期:2019-04-15 14:54 閱讀數:

如果有一家企業,讓員工自己管理工作時間、自己管理工作職位,甚至自行決定工資,會發生什么?企業的營業額又會發生怎樣的變化?





2012年,一度經虧損的南美洲哥倫比亞Energeticos工程公司,員工人數從60 人增長至1050人,年銷售額則從400萬美元增長至5600萬美元。不僅在經濟上獲得了可觀的利潤,公司的人力資源也極富生機。它成功的關鍵就是源于上述舉措。

2003 年6 月,一名叫做彼得·金的年輕人新官上任。當上了Energeticos 公司總經理。這是個新的開始,可是據他回憶,這可不是項容易的職務:

“我還記得當初剛走進辦公室的時候驚慌得全身僵硬,但我知道這是一種正常的現象,我需要足夠的時間才能得到適應。”

當彼得剛來到Energeticos 的時候,公司僅60名員工,盈利可忽略不計。2004 年,公司虧損30 萬美元,對一個的小公司來說,損失是非常巨大的。之后,Energeticos在同集團一個姊妹公司的救助下,才重獲生機。

彼得認為,這種狀況不應該繼續下去了。通過廣泛的考察,以及對一些公司員工激勵案例的研究,彼得意識到,企業自上而下的的組織架構應該打破,企業應該讓員工“自管理”

驅使他做出這種變革的原因是,他認為,員工與企業之間不應該相互博弈,而是應該彼此信任。自管理能夠給予足夠的信任和責任感讓員工更好地工作。

彼得舉例說:“我記得在蘇格蘭阿伯丁時,我的秘書有一次代替我寫了一封信,完成后她送到我的面前讓我簽字。我說了聲‘謝謝’,看也不看就簽下了名字。她很驚訝地問‘您難道不打算閱讀一下嗎?’‘不用。’我回答。后來,她又拿來了另一封信,同樣地,我沒有檢查就署了名。如果你不盯著員工,而

他們也知道自己并不受到監控,反而會更自覺地完成自己的工作。”

                                                           自己管理工資

2011年,Energeticos員工得到了管理界定自己工資的權力。這讓人驚詫了一段時期,然后它便成為常態

事情是這樣的,當年公司有70 名工藝工程師,當時他們對自己的工資水平均感到不滿。于是,彼得就將公司預算和財務狀況毫無保留地告訴了他們,并提供了競爭對手的基準工資作為比較,讓他們集體研究出適合自己的評級制度和工資水準。他們照做了,這是一項很有難度的任務,工程師們群策

群力花了很多時間才完成。

但是最后,他們竟然設計出了一個良好的評級系統和具有高度競爭力的薪金標準系統。事實證明,這是一套可以自運行的管理機制,而且主要是,人人都表示滿意。

彼得反映:

“當我要求員工承擔責任的同時,并且表現出真正的信任的時候,他們從來不會拿出差勁的方案。這些情形讓我對人性產生了很大的信任。當我們被賦予信任和責任,我們會無可抗拒地做到最好。”

                                                     自組織,自協同

員工自管理給公司帶來了意想不到的變化。

每天早上7 點到9 點間,一些五六十歲經驗豐富的老工程師深受年輕員工們的喜愛,年輕的工程師們總是成群結隊地向他們尋求咨詢和建議。于是,這些老工程師們便開展了Energeticos培訓課程來共享自己的知識和經驗。這些活動純粹建立在對學習的熱情上,是自組織的,而且完全免費。

三個月后,管理層通過貼在墻上的一張海報才得知了這件事情,他們紛紛驚訝于自己長久以來對這項活動的一無所知。彼得回憶說,這是一個非常令人滿足的時刻,因為看到員工們如何自發地組織起來,而并非受到自上而下的領導推動

                                                      自己管理職位

最后,彼得廢除了公司的層級制度。他根據不同的項目指任對應的小組,并就不同專業領域任命合適的管理人員。Energeticos 甚至沒有制定一個企業結構圖,因為已經不再需要這些東西了。員工們通過其他更有創意的方式自發地組織起來。

因為Energeticos給了員工自組織的權利,他們是自己選擇職位的。彼得介紹說:

“當你肩負任務和責任的時候,它們的重要性才會表現出來。當我們招聘了對公司有幫助的人才后,會給他們3 個月的時間在公司各部門隨便走動,并讓他們自己決定想留在哪個崗位

大多數公司都過早地給員工貼上標簽,決定了他們的職位。在我們的職位重組過程中,一位同事去了廣告部,另一位做了項目經理,還有一個奔著文案管理職位而來的同事卻當上了IT 經理。兩位負責供應咖啡的女士最終進入了采購部門。我們的任命過程非常靈活,因為我們看中的是人而不是職

。”

企業內部員工互相信任并不意味著在決策的過程中不會遇到難題。在某段時期,Energeticos公司的收入狀況非常不好導致裁員。

“在裁員的過程中我們堅持了原則,管理人員親自和十位員工進行了座談,把公司的困難情況解釋給員工們。大家都表示理解,感謝我們并沒有在一個周五下午直接讓他們卷鋪蓋走人,而是給予他們2~3 周的時間去找其他的工作機會。同時,那些被辭退的員工被登記入‘優先回聘名單’。在這里,我們

尊重員工,把他們當作業務上的合作伙伴。”彼得說道。

彼得Energeticos的管理改革案例里,提出了一個很重要的“信任”概念。正如國立咨詢總設計師戴天宇老師所說:

                 “我們做機制設計,研究博弈關系,不是要建立博弈,而是要消除博弈。”

一套強大的機制會讓員工之間醞釀出珍貴的信任,這是所有人際關系的基礎。商業本身就是一個克服信息不對稱、塑造信任的過程。成熟的員工應該是值得信任的,成熟的企業內部也應該是互相信任的。

同時,信任也是員工自管理的基礎。只有充分信任員工的自管理能力,賦予他們自由決定的權利和責任感,員工們才會把公司的困難當作自己的挑戰。從根源上來說,依賴上層領導并非員工的本意,員工都渴望培養出獨當一面的能力,干出自己的事業。因此,員工自管理,企業自運行,這是個雙贏

的過程。

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